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2007年10月05日 23:01 Posted by 老占    評論(6) |  收藏
TAGS: 產業    市場    零售    商業    
2007年國慶后第二個交易日,兩家香港服裝制造及零售上市公司I.T (999)和旭日集團 (393)的合營公司GSIT宣布分手,I.T作價一億向旭日收購GSIT余下50%股份,為四年的合作劃上句號。

G.S.是旭日的英文名稱Glorisun的簡寫,而I.T.是香港時尚年青服裝的神壇﹔旭日的老板楊釗,香港人稱他為"衭王"、"釗哥",70年代他以生產牛仔服起家,再投資中港美地產投資致富,尖沙咀名店集中地北京道1號Beijing One即為他私人擁有(并沒有上市),楊釗身兼全國政協委員、香港中華總商會副會長,《2006胡潤百富榜》第34名,個人財富50億元。旭日70年代成立,是典型出口轉內銷型企業,1993年起用了十多年的時間在全中國深耕了銷售通路,主要在內地經營服裝品牌連鎖店"真維斯Jeanswest"及出口加工成衣,目前分店近1800間,2006年營業額達到38億港元,純利有2.4億港元 (收購價一億差不多接近旭日全年50%純利! )。I.T. Limited大家眾所周知,主要業務包括時裝與配飾零售及買賣之業務。代理及自家品牌有b+ab、5cm、FCUK、Chocolate、Venilla Suite及國際品牌如A Bathing Ape、 APC、Maison Martin Margiela、Arnold Palmer等。

兩家富有豐富零售業經驗的公司,一間抓通路銷售網絡﹔一間抓品牌創意形象,50/50股份分配,完全是Dream Team,楊氏兄弟是虔誠佛教徒,沈嘉偉公婆又是西藏密宗靈波車信徒,兩大家族背景相若,為何連續四年GSIT埋單仍然蝕幾千萬? 最后要I.T.付現金連股票一億分手呢? 又要開一個死因案研究下GSIT的死因….


老占認為:市場萬變,一本通書不能讀到老

沈嘉偉的經營哲學是在可能范圍下實行Clustering(捆縛式)策略,即在同一地點開設多間店鋪,好處是可以制造最好的消費環境。發展商亦樂于引入I.T旗下品牌因為這些品牌代表"型"、"潮"和時尚,從進入店鋪后聽到的音樂、看見的擺設、貨品的陳列,過程中,都要令人覺得你很型,這就是他們的Philosophy。除此以外,由于這策略能吸引人流,因此在與發展商談租金時,也能取得一個較合理的價格。發展商亦因為I.T的關系以較佳租金招攬到其它品牌。現時I.T在銅鑼灣百德新街、京士頓街,尖沙咀新港中心,又一城、時代廣場等,擁有過百間店鋪,策略都是一致。

但是這一套招數放在大陸卻行不通,內地大城市的購買習慣仍是百貨公司主導,百貨的樓層寸金寸土,一眾對手在一二百平方尺的同等面積斗,I.T占不到任何優勢﹔如果轉戰至Shopping Mall,一下子能夠把幾萬尺地方租給你搞旗艦店,一定不是好商場,就算有也不會是好位置。 OK, 把品牌放在 Jeanswest真維斯位于全國的旗艦店又如何? Jeanswest不是有全國的網絡嗎? 真維斯是內地的Casual Wear,類似Bossini、Baleno,屬中下檔品牌,Jeanswest真維斯價位有人民三四十元到三四百元,把不同定位的產品放在同一賣場,效果可想而知。

加上,當地開設的不是中高檔的I.T店,而是集團的中檔牌子izzue、b+ab、5cm等品牌,因為當地的消費力根本未達至開I.T店的程度。但是這些二線牌子相對內地年青人而言,仍是很昂貴,花得起錢倒不如去香港買,又或者更具知名度的國際品牌如H&M、Zara、Agnes b等, 因此I.T再占不到任何優勢。

兩家公司由相識、拍拖、結婚、分手整整花了四年,賠了錢事小,輸了面子事大。尤其是旭日是老派家長式管理,實事求是,老大楊釗訂策略,老二楊勛管執行,一直相安無事,但集團來了一個窮親戚,硬要你包食包住,干活執行那班管理者會如何看待? I.T奉行是多品牌潮人文化,透過代理及采購吸收歐美日尖端品牌精萃 (利潤薄),再創造自家品牌 (利潤厚),懂得玩明星效應和Marketing,兩家公司在先天上文化上涇渭分明,分手是遲早的事。

歷任McKinsey、香港電訊、中國聯通的吹水大王,I.T副主席暨董事總經理及首席財務官盧永仁曾經說過這一番話:"每個人當然都有自己的風格,但融合該企業的文化很重要,想要在一間公司做得好,一定要同聲同氣!"

老占認為﹕在大陸做零售是100%實際主義,一定懂得要尊重市場、尊重對手、深耕通路、找尋一個合適的伙伴比一切空談更重要!


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