2007年國慶后第二個交易日，兩家香港服裝制造及零售上市公司I.T (999)和旭日集團 (393)的合營公司GSIT宣布分手，I.T作價一億向旭日收購GSIT余下50%股份，為四年的合作劃上句號。
G.S.是旭日的英文名稱Glorisun的簡寫，而I.T.是香港時尚年青服裝的神壇﹔旭日的老板楊釗，香港人稱他為"衭王"、"釗哥"，70年代他以生產牛仔服起家，再投資中港美地產投資致富，尖沙咀名店集中地北京道1號Beijing One即為他私人擁有(并沒有上市)，楊釗身兼全國政協委員、香港中華總商會副會長，《2006胡潤百富榜》第34名，個人財富50億元。旭日70年代成立，是典型出口轉內銷型企業，1993年起用了十多年的時間在全中國深耕了銷售通路，主要在內地經營服裝品牌連鎖店"真維斯Jeanswest"及出口加工成衣，目前分店近1800間，2006年營業額達到38億港元，純利有2.4億港元 (收購價一億差不多接近旭日全年50%純利! )。I.T. Limited大家眾所周知，主要業務包括時裝與配飾零售及買賣之業務。代理及自家品牌有b+ab、5cm、FCUK、Chocolate、Venilla Suite及國際品牌如A Bathing Ape、 APC、Maison Martin Margiela、Arnold Palmer等。
兩家富有豐富零售業經驗的公司，一間抓通路銷售網絡﹔一間抓品牌創意形象，50/50股份分配，完全是Dream Team，楊氏兄弟是虔誠佛教徒，沈嘉偉公婆又是西藏密宗靈波車信徒，兩大家族背景相若，為何連續四年GSIT埋單仍然蝕幾千萬? 最后要I.T.付現金連股票一億分手呢? 又要開一個死因案研究下GSIT的死因….
老占認為：市場萬變，一本通書不能讀到老
沈嘉偉的經營哲學是在可能范圍下實行Clustering（捆縛式）策略，即在同一地點開設多間店鋪，好處是可以制造最好的消費環境。發展商亦樂于引入I.T旗下品牌因為這些品牌代表"型"、"潮"和時尚，從進入店鋪后聽到的音樂、看見的擺設、貨品的陳列，過程中，都要令人覺得你很型，這就是他們的Philosophy。除此以外，由于這策略能吸引人流，因此在與發展商談租金時，也能取得一個較合理的價格。發展商亦因為I.T的關系以較佳租金招攬到其它品牌�，F時I.T在銅鑼灣百德新街、京士頓街，尖沙咀新港中心，又一城、時代廣場等，擁有過百間店鋪，策略都是一致。
但是這一套招數放在大陸卻行不通，內地大城市的購買習慣仍是百貨公司主導，百貨的樓層寸金寸土，一眾對手在一二百平方尺的同等面積斗，I.T占不到任何優勢﹔如果轉戰至Shopping Mall，一下子能夠把幾萬尺地方租給你搞旗艦店，一定不是好商場，就算有也不會是好位置。 OK, 把品牌放在 Jeanswest真維斯位于全國的旗艦店又如何? Jeanswest不是有全國的網絡嗎? 真維斯是內地的Casual Wear，類似Bossini、Baleno，屬中下檔品牌，Jeanswest真維斯價位有人民三四十元到三四百元，把不同定位的產品放在同一賣場，效果可想而知。
加上，當地開設的不是中高檔的I.T店，而是集團的中檔牌子izzue、b+ab、5cm等品牌，因為當地的消費力根本未達至開I.T店的程度。但是這些二線牌子相對內地年青人而言，仍是很昂貴，花得起錢倒不如去香港買，又或者更具知名度的國際品牌如H&M、Zara、Agnes b等, 因此I.T再占不到任何優勢。
兩家公司由相識、拍拖、結婚、分手整整花了四年，賠了錢事小，輸了面子事大。尤其是旭日是老派家長式管理，實事求是，老大楊釗訂策略，老二楊勛管執行，一直相安無事，但集團來了一個窮親戚，硬要你包食包住，干活執行那班管理者會如何看待? I.T奉行是多品牌潮人文化，透過代理及采購吸收歐美日尖端品牌精萃 (利潤薄)，再創造自家品牌 (利潤厚)，懂得玩明星效應和Marketing，兩家公司在先天上文化上涇渭分明，分手是遲早的事。
歷任McKinsey、香港電訊、中國聯通的吹水大王，I.T副主席暨董事總經理及首席財務官盧永仁曾經說過這一番話："每個人當然都有自己的風格，但融合該企業的文化很重要，想要在一間公司做得好，一定要同聲同氣!"
老占認為﹕在大陸做零售是100%實際主義，一定懂得要尊重市場、尊重對手、深耕通路、找尋一個合適的伙伴比一切空談更重要!
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