2014年4月，剛剛在前一年舉辦完25周年成立慶典的I.T把旗下的7個自有品牌——5cm、izzue、Aape、MINI CREAM、fingercroxx、b+ab以及：CHOCOOLATE集合起來，在倫敦百貨公司Selfridges里開出了第一家英國專賣店。
因為地理上的接近性，東南亞曾是I.T最先開拓的海外市場，在Selfridges的專賣店開張之前，2013年I.T已經在新加坡的烏節路開了第一家店，按照計劃，今年新加坡的第二家店以及馬來西亞的首家店鋪也將開業。
在積極開拓海外市場的背后，是這家公司連續三年都表現走弱的業績。
今年6月，I.T發布了2013年財報，顯示這一年純利潤大幅減少，達27.3%，并在1年內發布了3次盈利預警。雖然內地市場的銷售額仍然上升，達16.3%，但整體營收超過一半的香港市場的銷售額卻下滑了3.3%，香港的店鋪數量也從2012財年的295家下降至275家。
“去年是比較艱難的一年，整個世道和我們的預期有所偏離，無論是國家調控，經濟氣候，或是游客平均消費額的下滑。”I.T市場推廣及國際業務副總裁鄭靜珊對《第一財經周刊》解釋I.T 2013年業績低迷的原因。
這種背景下，開拓海外市場便成為I.T尋求新增長點的努力。鄭靜珊與Selfridges女裝部總監相識已久，后者曾經在香港工作多年，對I.T并不陌生。了解到Selfridges對進場品牌每隔兩三年便會進行一次調整以保持新鮮感，I.T便申請成為其中一個候選者。
I.T旗下的零售店，主要分為以出售Comme des Garcons、Maison Martin Margiela等國際時裝品牌為主的大I.T，集中了日韓年輕時裝品牌的小i.t，以及以獨立門店出現的自有品牌三類。對于把哪一類零售店帶去英國，I.T的邏輯是這樣的——大I.T本身便有相當數目的品牌來自歐洲，而且歐洲本身買手店眾多，所以把大I.T帶去英國沒有任何優勢，而I.T的自有品牌在歐洲的曝光量很少，這也許能帶給當地顧客更多的新鮮感。
實際上，10個自有品牌是I.T目前最大的利潤來源。從2011財年開始，自有品牌一直都占I.T整體銷售額的50%以上，且連年遞增。這些自有品牌的定位各不相同，比如，1995年推出的b+ab主要針對年輕少女，風格偏向甜美;1999年推出的izzue則覆蓋男女裝，設計上更為前衛。對于I.T來說，自有品牌從設計到定價再到品牌推廣，都是可以自行掌控的，加上自有品牌的生產均在內地工廠完成，成本更容易控制，這些都是I.T經營代理品牌時無法獲得的便利。
“從1995年開始，自有品牌對我們來說更加重要。目標是在接下來的3至5年，自有品牌的銷售額占比達到70%。”2011年，I.T創始人沈嘉偉在接受媒體訪問時表示。而根據I.T提供的資料，在這些自有品牌中，目前銷售額最高的是5cm，其次是izzue和b+ab。
和卡通形象進行頻繁的跨界合作，是b+ab和：CHOCOOLATE這兩個品牌常用的營銷手段，比如今年5月，b+ab和《小王子》合作，推出一系列的主題設計。：CHOCOOLATE也曾和涂鴉藝術家Keith Haring合作。此外，海綿寶寶、輕松熊等都曾經是b+ab的跨界合作對象。
“現在的顧客需要很多新的沖擊、新的意念和元素。除了基本系列之外，加入一些顧客熟悉的形象，保持我們品牌的新鮮感。”鄭靜珊說。
男女裝兩條線都齊全的izzue最早在海外小規模拓展銷售點，2011年izzue已在巴黎、柏林的百貨公司擁有專柜，位于溫哥華的專賣店也已開業，其中巴黎的專柜開在后來與I.T在北京合資開店的法國老佛爺百貨。但除此之外，其余的自有品牌在海外的曝光度幾乎為零。
I.T與Selfridges的談判從2013年年初開始，鄭靜珊稱整場談判進展頗為順利。但倫敦畢竟是一個全新的市場，當地顧客的喜好和他們對品牌的反應I.T也沒有經驗可參考。
為謹慎起見，I.T與Selfridges決定2013年9月通過籌備Pop-up店進行試水。當時，Selfridges正在舉辦一系列與自拍(Selfie)有關的營銷策劃。為配合這一主題和Selfridges標志性的磚黃色，I.T推出了相應顏色的Selfie系列服裝，同時又與英國潮流雜志Dazed&Confused合作，在Selfridges共同舉辦了一個派對，制造話題。
Pop-up店持續經營半年之后，I.T在Selfridges的實際銷售數字高于預期，公司也從中得到了許多與倫敦相關的市場信息。
“Selfridges給我們反饋說，有很多亞洲顧客來光顧，倫敦是個國際化大都市，客路很廣，因此顧客消費的模式也比較多樣。”鄭靜珊說。
Selfridges是各種英國旅行手冊上都會推薦的觀光點，有大量的亞洲顧客并不奇怪，但Pop-up店更重要的價值是提示了I.T如何才能在選貨上做到因地制宜。
根據銷售表現和顧客反饋，Selfridges的買手建議I.T調整部分貨品的價格。另外，由于顧客體型的差異，尺碼也要選得大一些。由于I.T的店面開在百貨公司內，面積有限，買手在選貨時也要避開需要層層搭搭的款式，挑那種簡單易穿的，方便顧客試穿。
因為英國顧客對I.T的自有品牌了解不多，這些品牌原本在香港和內地的清晰定位也頓時變得模糊起來，因而衣服本身的款式和價錢更能主導顧客的購買決定。比如，b+ab原本的目標客戶群是年輕女孩，但一些年紀較長的英國顧客并沒有“過了這個年齡就不適合b+ab了”的概念，只要有喜歡的款式和適宜的價格，他們仍然會購買。
I.T計劃把自有品牌海外擴張的版圖繼續延伸—2015年，I.T將會進入美國的部分百貨公司。無論在英國還是美國，百貨公司一再成為I.T的渠道合作對象，這和在中國香港和內地，I.T幾乎清一色開在購物中心里的門店策略很不一樣。
“和中國的情況不一樣，在美國，百貨公司渠道仍然是很強勢的，因此我們選擇和百貨合作。”鄭靜珊說。
然而作為長遠戰略布局的海外市場，顯然并無法紓解I.T目前在香港和內地市場所處的窘境。
I.T也正在尋求其他辦法以減少利潤下滑的壓力，對自有品牌的設計制造流程和市場推廣方向進行調整。比如，減少設計太前衛、市場接受度較低的款式，推出更多大眾能接受的式樣。同時，通過多找幾家工廠報價，并把訂單集中在一家工廠以增加議價能力，以降低代工成本，避免服裝價位的不斷攀升。和大部分時尚品牌一樣，I.T也改變了前幾年在內地激進開店的策略，變得更為謹慎。除此之外，它還對現有資源進行提升，如店員培訓和門店翻新等。
高企的庫存一直是I.T被投資者質疑最多的問題。庫存積壓可能拖累任何擴張的努力。最近3年，I.T的庫存天數從146.9天上升至157天。為消化庫存，I.T在香港和內地的打折次數都明顯增多，但隨之而來的副作用是，I.T的品牌形象很可能因此受損，顧客會覺得它不再那么酷了。
I.T也意識到了這個問題，但打折似乎無法避免。“我想現在的顧客很需要一些推廣，才能推動他們的消費意愿，”鄭靜珊說，“當然我們也知道，太多促銷會傷害品牌形象，我們會很注意拿捏好這個度。”
無論如何，要繼續25年以來的成長速度，I.T的下一步仍面臨諸多挑戰。
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