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TAGS： 產(chǎn)業(yè)    評(píng)論    

2009年元旦過(guò)后，中國(guó)零售市場(chǎng)還是傳了一些令人欣慰的消息：上海第一八佰伴18小時(shí)內(nèi)銷(xiāo)售過(guò)2. 58億元。杭州的杭州大廈、解百、百大、銀泰武林店四家店元旦三天銷(xiāo)售2億元。當(dāng)然，為這巨大銷(xiāo)售數(shù)字做背書(shū)的是"買(mǎi)500送330"這樣的促銷(xiāo)手段。英國(guó)最大的零售公司瑪莎百貨（Marks & Spencer）在經(jīng)歷了"三折"這樣的促銷(xiāo)措施后，圣誕新年的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)創(chuàng)了十年新低，服飾類(lèi)產(chǎn)品最高降低9.6%。于是，在元月的6號(hào)，瑪莎百貨宣布閉店27家，裁員1230人。

國(guó)內(nèi)國(guó)外的兩大對(duì)比，堪稱(chēng)唏噓。也許，悲劇正埋于此間。當(dāng)用盡接近瘋狂的促銷(xiāo)手段之后，人們的消費(fèi)欲望和期望抄底之時(shí)，支撐和保持服裝零售業(yè)績(jī)的魔方又在哪兒呢？

同時(shí)，筆者也獲悉了一則消息，在風(fēng)投市場(chǎng)保守的當(dāng)下，紅高粱快餐獲得了3000萬(wàn)元的風(fēng)投資金進(jìn)入。這則消息的潛臺(tái)詞是，面向大眾市場(chǎng)的渠道短平快項(xiàng)目，依舊具有獲得資本市場(chǎng)青睞的能力。

結(jié)合以上幾則案例，筆者對(duì)2009年服裝品牌市場(chǎng)運(yùn)作，提出了以下看法：

拓展OR穩(wěn)定，這是一個(gè)問(wèn)題

瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，拋開(kāi)其自身運(yùn)營(yíng)模式不說(shuō)，單店的現(xiàn)金流量和回籠的確成為了必須思考和面對(duì)的問(wèn)題。這同樣適合中國(guó)所有未來(lái)要開(kāi)店或者閉店的服裝品牌。在成本快速增長(zhǎng)，尤其房租成本壓力巨大，且零售市場(chǎng)消費(fèi)日趨保守和競(jìng)爭(zhēng)激烈的前提下，通過(guò)核算現(xiàn)金流量，成為了品牌開(kāi)店或閉店，必須要認(rèn)真核算的一件事。這里需要明確兩個(gè)關(guān)于現(xiàn)金流的問(wèn)題：（一）未來(lái)一年度中，如果開(kāi)一家新店，所要支付的現(xiàn)金流量需要多少，這里包括房租（或者保底+扣點(diǎn)），鋪貨成本，裝修成本，店鋪運(yùn)營(yíng)與推廣成本等。在市場(chǎng)可能持續(xù)惡化的未來(lái)中，多少時(shí)間可以分?jǐn)偼戤叄浚ǘ�）開(kāi)新店所支出的所有現(xiàn)金流，在多少時(shí)間能回籠？這取決于銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的預(yù)期。回籠周期背后的ROI（資產(chǎn)回報(bào)率）能否大于所投入現(xiàn)金本身的金融價(jià)值？這些問(wèn)題都需要做預(yù)期和戰(zhàn)略決定。

當(dāng)然，對(duì)于閉店也是一樣的道理。銷(xiāo)售收入預(yù)期的現(xiàn)金流，能否大過(guò)或者抵平成本所需。

了解供應(yīng)鏈變動(dòng)所帶來(lái)的影響

瑪莎百貨（Marks & Spencer）的閉店，可以預(yù)見(jiàn)的直接影響是在中國(guó)訂單額的降低，或許在江蘇南通的某個(gè)工廠，或者在廣東的某個(gè)產(chǎn)業(yè)集群。那對(duì)于這些中國(guó)供應(yīng)商而言，最可能地變動(dòng)是，想方設(shè)法使產(chǎn)能保持平衡，于是，這可以解釋2008年下半年江蘇若干個(gè)原加工工廠，要做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)（品牌）的消息了。這對(duì)于中國(guó)原有的服裝品牌商或者渠道商，這是一則不錯(cuò)的消息。畢竟創(chuàng)立一個(gè)品牌，是需要導(dǎo)入時(shí)間和投入的，而為國(guó)際品牌代工的經(jīng)驗(yàn)，為原有的服裝品牌提供了優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈上游資源。當(dāng)然，筆者對(duì)于外銷(xiāo)工廠做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的模式，并不樂(lè)觀，一方面是支撐做國(guó)內(nèi)市場(chǎng)模式所需要的資源準(zhǔn)備，另一方面，老板對(duì)于兩個(gè)市場(chǎng)背后貼不同盈利模式的認(rèn)識(shí)和期望。一般做慣了相對(duì)"短平快"的外貿(mào)訂單服裝老板，短時(shí)間內(nèi)，很難建立一種做國(guó)內(nèi)零售品牌的正確心態(tài)。

另外，國(guó)內(nèi)服裝品牌或零售企業(yè)，在珠三角、長(zhǎng)三角一大批服裝工廠關(guān)閉的背景下，需要密切關(guān)注供應(yīng)商存量和質(zhì)量的變動(dòng)情況。也許，在服裝品牌的常規(guī)預(yù)算中，由于生產(chǎn)供應(yīng)商或者面料商變動(dòng)所產(chǎn)生的成本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地被低估，或者根本沒(méi)有預(yù)算。到時(shí)候，失去的不僅僅是一個(gè)季度或者整年度的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，很可能是損失已經(jīng)花大代價(jià)（開(kāi)店、推廣、管理成本）建立起來(lái)的市場(chǎng)份額。當(dāng)然，服裝品牌在2009年有更足的底氣要快速拓展的話(huà)，評(píng)估供應(yīng)市場(chǎng)的能力和質(zhì)量，成為了必須要做的一件事情。否則，試問(wèn)，如何支持快速開(kāi)店之后的產(chǎn)品供應(yīng)和快速調(diào)整呢？

關(guān)注和快速反饋消費(fèi)端

當(dāng)人們對(duì)錢(qián)包采取一種額外保護(hù)措施的時(shí)候，商家唯一能做的事情是，竭盡萬(wàn)般讓人們更心甘情愿地付出。這時(shí)候，營(yíng)銷(xiāo)學(xué)上的"推、拉"策略，需要更深入進(jìn)行。首先，店鋪需要持續(xù)進(jìn)行針對(duì)單品管理的"適銷(xiāo)性分析"，了解每個(gè)顧客對(duì)于每件衣服的態(tài)度，為什么不進(jìn)店，為什么有足夠試穿之后，成交率卻低陷。其次，對(duì)每一筆已經(jīng)成交的顧客，要深入維護(hù)，攻心為上。店鋪日常所運(yùn)作的CRM和VIP的策略，絕非簡(jiǎn)單的打折和優(yōu)惠，而是深入到"好不容易得來(lái)的顧客，能夠經(jīng)常性地跟品牌保持聯(lián)絡(luò)或互動(dòng)"，什么東西是能長(zhǎng)久保持聯(lián)系的呢？只有和顧客本身有某種深度關(guān)聯(lián)的人，或事情。時(shí)尚品牌的CRM和VIP策略，中國(guó)品牌不妨學(xué)習(xí)下LVMH旗下的絲芙蘭。第三，品牌戰(zhàn)略上，需要將"關(guān)注和快速反饋消費(fèi)端"作為關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)（KPI）。這意味著需要將"適銷(xiāo)性分析"、"深度CRM"這兩步需要明顯投入，可能產(chǎn)出微小的策略，作為戰(zhàn)略高度來(lái)執(zhí)行，并且要求快速。這也是應(yīng)對(duì)消費(fèi)疲軟趨勢(shì)下的一種必要策略。背后的邏輯是：當(dāng)消費(fèi)者將可支配性收入，謹(jǐn)慎看管的時(shí)候，拉住、拉好每一筆客單的策略，遠(yuǎn)比不斷拉新的客單有效用。


原文出處：繡服荼靡的博客