本文摘自《IT經(jīng)理世界》對PPG公司的專題報(bào)道，作者李黎，文章如下：
上海郊外的徐涇蟠中路，空曠的草坪上矗立著幾棟白色的小矮樓，其中的3棟樓外墻上，藍(lán)色的PPG標(biāo)識在白墻的襯映下赫然在目。
"我們有兩棟樓是倉庫，還有一棟是辦公樓。"批批吉服飾(上海)有限公司(簡稱PPG)CEO David Lee，只用3秒鐘時(shí)間就向記者呈現(xiàn)了這家襯衫企業(yè)的全部家當(dāng)。
如果你去國內(nèi)襯衫市場的龍頭老大雅戈?duì)枀⒂^過，你就會知道服裝企業(yè)的"身軀"要有多么龐大。要知道雅戈?duì)栐诩徔棸鍓K和分銷零售網(wǎng)絡(luò)上分別投資10多億元，它甚至擁有占地500畝的紡織工業(yè)城，用于面料生產(chǎn)和紡織印染環(huán)節(jié)。
相比之下，專注于男式襯衫生意的PPG簡直是在挑戰(zhàn)輕資產(chǎn)運(yùn)營的極限：員工總數(shù)不到500人，其中還包括206席呼叫中心的工作人員；看不見廠房和流水線；只有3個(gè)小倉庫；而且商場里也沒見過它的門臉。可以說，這家公司幾乎就濃縮在這么一個(gè)小院子中。
但是成立時(shí)間不過一年半的PPG正在振動整個(gè)行業(yè)：僅僅憑呼叫中心和互聯(lián)網(wǎng)，它每天能賣掉1萬件左右男式襯衫，而國內(nèi)市場占有率第一的雅戈?duì)柸ツ暝趪鴥?nèi)平均每天銷售襯衫的數(shù)字也不過是1.3萬件，但是雅戈?duì)柲壳皳碛辛闶劬W(wǎng)點(diǎn)1500多個(gè)，去年在渠道上的投入是3500萬元，而PPG沒有一家實(shí)體店卻已經(jīng)迅速躋身國內(nèi)襯衫市場前三甲。據(jù)PPG COO黎勇勁介紹，PPG今年的銷售額有望達(dá)到10億元。
PPG的法寶有兩個(gè)：一個(gè)是比起同等定位和質(zhì)量的襯衫產(chǎn)品，其價(jià)格幾乎便宜一半。而且這些平均售價(jià)只有150元左右的襯衫，卻奇跡般地維持了比別人更高的利潤。另一個(gè)是，PPG從不自己生產(chǎn)襯衫，將物流也外包了出去，卻創(chuàng)建了一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，它的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有7天，要知道同行業(yè)的平均水平是90天。
"我們既不是服裝企業(yè)，也不是互聯(lián)網(wǎng)公司，而是一家數(shù)據(jù)中心，甚至你可以認(rèn)為是一家服務(wù)器公司。"David這樣說道。
虛擬經(jīng)營、電子商務(wù)、Just In Time的供應(yīng)鏈，仔細(xì)想想PPG模式的每個(gè)組成部分其實(shí)都算不上前衛(wèi)，但能把這些概念整合在一起，然后創(chuàng)造出規(guī)模收入并持續(xù)增長，PPG卻體現(xiàn)了自己的與眾不同。
在David眼里，自己機(jī)房里的20多臺服務(wù)器里流動的信息，還有PPG緊密契合業(yè)務(wù)的IT平臺，是讓一堆概念最后變成鈔票的關(guān)鍵催化劑。
這就是這家"輕公司"最重的資產(chǎn)。
Lands End模仿者
今年32歲的David Lee年少時(shí)留學(xué)美國，從紐約大學(xué)畢業(yè)后，進(jìn)入美國著名的郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司Lands End工作，后來擔(dān)任亞洲區(qū)總裁，負(fù)責(zé)開拓Lands End在亞洲的業(yè)務(wù)，以及組織貨源采購。
由于中國是紡織服裝大國，擁有從產(chǎn)棉到加工制造的完整產(chǎn)業(yè)鏈，Lands End的大部分商品都是在中國以極低的價(jià)格進(jìn)行規(guī)模化采購的。而在與中國市場的接觸中，David意識到，盡管中國已經(jīng)具備服裝的規(guī)模化生產(chǎn)能力，大部分服裝企業(yè)卻以O(shè)EM加工為主，很少有自己的服裝品牌。上世紀(jì)90年代末，一些具有敏銳意識的服裝企業(yè)開始了品牌建設(shè)，如七匹狼、美特斯邦威、雅戈?duì)柕龋珵榱苏碱I(lǐng)市場，他們無一例外都在渠道上進(jìn)行了大量的投入。
在郵購和網(wǎng)絡(luò)直銷服裝公司Lands End的工作經(jīng)歷給了David很多啟發(fā)，他一直希望將這種更"輕靈"的模式引入中國。然而，在2000年左右，中國的網(wǎng)絡(luò)購物環(huán)境并不成熟。結(jié)果David第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，成立了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)婚慶平臺，并在2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫危機(jī)之前及時(shí)地賣掉，由此獲得了今天PPG的啟動資金。2005年，David認(rèn)為時(shí)機(jī)來了，PPG也隨之誕生。
從2005年創(chuàng)立PPG的第一天起，David就打定主意，不開設(shè)任何一家線下的門店，只通過郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)直銷襯衫。不過即使在今天，PPG的營銷模式在國內(nèi)服裝業(yè)也近乎冒險(xiǎn)。
在服裝業(yè)電子商務(wù)做得最好的佐丹奴集團(tuán)，2006年的網(wǎng)上銷售收入為4000多萬元，這顯然在其9.56億港元的銷售總收入中所占份額很少。負(fù)責(zé)佐丹奴電子商務(wù)的信息總監(jiān)侯彤告訴記者："電子商務(wù)盡管在增長，但只是實(shí)體渠道的延伸。"
國內(nèi)襯衫市場占有率第一的雅戈?duì)栆苍趪L試電子商務(wù)，但是雅戈?duì)柨偨?jīng)理陳志高卻坦言并不看好這種模式。他認(rèn)為雅戈?duì)栆呀?jīng)能從完善的渠道網(wǎng)絡(luò)獲得穩(wěn)定的收入，如果大規(guī)模推行電子商務(wù)，勢必會沖擊線下渠道的價(jià)格體系，而且對終端銷售商的管理也將變得復(fù)雜。
PPG模式在服裝業(yè)顯得有點(diǎn)特立獨(dú)行，但David卻相信PPG作為新企業(yè)，并沒有傳統(tǒng)服裝企業(yè)那么多的顧慮，或者說放開手腳把自己做成"輕公司"，失去的只有"枷鎖"。
即便如此，David至今仍記得，2005年10月23日，在PPG網(wǎng)站上線前一晚，他焦慮得徹夜不眠，心里還是對能否用電話和互聯(lián)網(wǎng)賣掉襯衫感到?jīng)]底。幸運(yùn)的是，由于之前廣告宣傳比較有效，在24日開業(yè)當(dāng)天，David獲得了1萬元的銷售收入。
目前高速增長中的PPG已獲兩輪風(fēng)險(xiǎn)投資，第一輪由TDF和JAFCO Asia于2006年聯(lián)合投資，第二輪融資于今年4月到位，美國KPCB風(fēng)險(xiǎn)投資公司加入進(jìn)來，兩輪投資規(guī)模已經(jīng)接近5000萬美元。這給了PPG更多的燃料來高速躥升。
快速反應(yīng)供應(yīng)鏈
在服裝業(yè)，輕資產(chǎn)和快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈幾乎是悖論。為了加快供應(yīng)鏈速度，控制供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)，雅戈?duì)枎缀踉诓煌５?quot;增重"資產(chǎn)。從上游的印染廠、棉紡廠，到制造廠，雅戈?duì)柖祭卫蔚卣瓶卦谑种校⑶覍⒂|角延伸到更上游的棉田，通過投資服裝生產(chǎn)原料，獲取供應(yīng)鏈速度。另外，雅戈?duì)栒谕顿Y1億多元建立物流中心，目的同樣是為了打造高效率的供應(yīng)鏈。
PPG的輕資產(chǎn)運(yùn)營卻采用了截然不同的做法。從面料制造到生產(chǎn)，PPG用信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系替代傳統(tǒng)服裝企業(yè)的資本控制。
"我們的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度很快，這得益于IT系統(tǒng)整合了上下游的資源。"PPG的COO黎勇勁說。要打造一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，PPG首先整合了上游的成衣加工廠資源和面料商資源，PPG將倉儲系統(tǒng)、物流、采購和生產(chǎn)都用IT系統(tǒng)互聯(lián)互通，信息在這個(gè)閉環(huán)的供應(yīng)鏈里得以快速流轉(zhuǎn)，一旦倉庫發(fā)出缺貨警報(bào)，采購部門會立即組織布料采購和生產(chǎn)。
其實(shí)PPG也采用了一些手段來降低供應(yīng)鏈管理的難度。比如，PPG的襯衫多是暖色調(diào)，集中于主要的國際流行色彩，因此采購部門在進(jìn)行布料采購時(shí)，可以給布料商規(guī)定特定的顏色標(biāo)號，并事先就送到布料廠商手中，這樣布料廠商可以根據(jù)采購部門常規(guī)的采購量生產(chǎn)并備好貨，大大降低庫存風(fēng)險(xiǎn)和供貨時(shí)間。
另外，商業(yè)模式設(shè)定時(shí)專注于男式襯衫，也讓PPG的供應(yīng)鏈壓力大幅度減少。由于男裝襯衫對花色、顏色變化不多，而且PPG襯衫的風(fēng)格具有延續(xù)性，因此布料廠商提前生產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于女裝備貨的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)倉庫襯衫庫存處于低位報(bào)警時(shí)，信息在第一時(shí)間會傳遞到采購部門，再通過采購部門計(jì)算出布料需求后，將信息實(shí)時(shí)傳遞給布料供應(yīng)商。
由于PPG對于布料顏色、質(zhì)地等方面設(shè)定了范圍，而且對布料生產(chǎn)量的信息是實(shí)時(shí)準(zhǔn)確的，所以可以讓布料供應(yīng)商在PPG采購部門發(fā)出生產(chǎn)指令后，24小時(shí)之內(nèi)直接將原料直接運(yùn)送服裝加工廠，而每家服裝加工廠都會在96小時(shí)之內(nèi)批量加工，然后將成衣運(yùn)送到PPG的倉庫等待打包發(fā)放。
這樣，對于大批量生產(chǎn)的布料，PPG就成功避免了設(shè)置倉庫和布料積壓的成本。另外，為了快速應(yīng)對一些小批量生產(chǎn)，例如個(gè)性化定制業(yè)務(wù)，或者避免某款布料臨時(shí)缺貨，PPG設(shè)置了一個(gè)小倉庫用于原料的臨時(shí)補(bǔ)給。
從上海西南角出發(fā)，40分鐘便可以到達(dá)到嘉興平湖的羅馬制衣有限公司。這家以O(shè)EM加工為主的服裝企業(yè)下屬有8個(gè)制衣廠，擁有從德國和日本引進(jìn)的46條生產(chǎn)流水線，年產(chǎn)各類服裝420萬件。據(jù)管生產(chǎn)的張廠長介紹，羅馬公司目前主要給韓國和日本的服裝品牌做代工，也給國內(nèi)的李寧、背靠背、美特斯邦威等品牌代工。羅馬公司每年的襯衫產(chǎn)量約100萬件，其中韓國品牌占了70%。
"我們代工的品牌太多了，根本做不過來，一些小單子根本不會接！"一位管庫房的工作人員告訴記者。在輔料庫房里，記者看到了幾盒PPG商標(biāo)的標(biāo)簽。工人告訴記者，這些標(biāo)簽一共2.3萬個(gè)——這顯然不算大生意。實(shí)際上，由于規(guī)模增長迅速，PPG正在不斷拓展生產(chǎn)供應(yīng)商，而這2.3萬件襯衫，是PPG與羅馬公司的第一次合作。
據(jù)張廠長介紹，對于每個(gè)服裝加工廠而言，每年的5月和10月是襯衫生產(chǎn)淡季，顯然，這個(gè)時(shí)候與PPG的合作可以緩解成衣制造廠在淡季的經(jīng)營壓力。而PPG顯然對此也心知肚明，進(jìn)而憑借自己數(shù)量穩(wěn)定的實(shí)時(shí)采購，以及持續(xù)采購的承諾，讓這家大廠接下了這2萬多件襯衫的"小生意"。
"我們的襯衫利潤比同行業(yè)高很多！"無論是CEO David，還是COO黎勇勁，都對這一點(diǎn)很自豪。"首先是我們的庫存周轉(zhuǎn)很快，以7天為一個(gè)周期，這可以讓工廠沒有淡季和旺季的區(qū)別，始終保持源源不斷的生產(chǎn)訂單。"David認(rèn)為這是自己的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈的最大優(yōu)勢，而這個(gè)優(yōu)勢直接帶來的就是采購成本下降。
據(jù)了解，羅馬公司和江浙一帶其他的服裝加工廠一樣，根據(jù)服裝面料、款式的不同，每件襯衫的加工費(fèi)從5元到40元不等。由于周轉(zhuǎn)速度快、數(shù)量增長快、生產(chǎn)量受季節(jié)影響小，即便是同等質(zhì)量的襯衫，PPG的采購成本自然要比別人低。據(jù)一位服裝業(yè)人士分析，PPG襯衫規(guī)模化生產(chǎn)的襯衫加工費(fèi)很可能在10元~15元左右。而PPG每件襯衫的原料和制造成本加起來大約在30元左右。
距離也是PPG在供應(yīng)商選擇上的一個(gè)要點(diǎn)。PPG目前一共擁有7個(gè)成衣供應(yīng)商，除了在廣州有一個(gè)休閑服供應(yīng)商以外，其他6個(gè)供應(yīng)商和羅馬公司一樣，都分布在江蘇和浙江一代，距PPG車程在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)。
"Lands' End漂洋過海來采購，采購時(shí)間和物流時(shí)間都變得很長，可是PPG的加工廠都分布在半徑一個(gè)小時(shí)的車程內(nèi)，我們可以做到快速反應(yīng)。"David認(rèn)為盡管PPG模式和其老東家Lands' End雷同，但是PPG在整合供應(yīng)鏈上顯然更有優(yōu)勢。
憑借實(shí)時(shí)供應(yīng)鏈帶來的話語權(quán)，PPG沒有原料倉庫但是可以保證原料供應(yīng)的暢通，沒有自己的工廠但是可以保證低成本采購，這構(gòu)成了PPG競爭力的重要一環(huán)。
更輕的渠道
黎勇勁認(rèn)為，傳統(tǒng)渠道需要在每個(gè)門店準(zhǔn)備庫存，環(huán)節(jié)太多以致于成本居高不下。一件衣服從工廠生產(chǎn)出來后，經(jīng)過渠道層層流轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手上時(shí)，價(jià)格往往增加了6~7倍。而PPG省去了實(shí)體渠道投資，"襯衫的售價(jià)是商場同類襯衣價(jià)格的一半。"
在國內(nèi)服裝業(yè)，渠道模式通常有3種：代理制、直營以及特許加盟。代理制是指在主要的銷售區(qū)域發(fā)展總代理商，再往下發(fā)展二級或三級經(jīng)銷商，七匹狼、九牧王便是通過代理商開拓區(qū)域市場；雅戈?duì)栔饕l(fā)展直營模式，目前擁有超過2000個(gè)銷售終端，其中商場專柜和直營店超過40%。海瀾之家和美特斯邦威都采用了特許加盟來進(jìn)行快速發(fā)展。無論是哪種模式，都將投入巨大的渠道建設(shè)成本，盡管特許加盟的資金回收速度更快，但是在品牌建設(shè)和加盟商管理方面同樣需要投入更多資源。
在PPG，第一"銷售場所"是產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站，為了吸引消費(fèi)者，PPG的產(chǎn)品目錄和網(wǎng)站都以國際潮流為主，有服裝界的人士指出，PPG的網(wǎng)站和老版的GAP網(wǎng)站頁面類似。這樣的"門店裝修"顯然與PPG的定位很契合，因?yàn)楹蛧鴥?nèi)其他襯衫品牌不同，PPG的襯衫多采用暖色調(diào)布料，尤以牛津紡布料居多，所有襯衫全部都是全棉質(zhì)地，強(qiáng)調(diào)歐美風(fēng)格。
而PPG另一個(gè)最重要的渠道——呼叫中心，由于PPG近期持續(xù)強(qiáng)勁的廣告投放，銷量不斷擴(kuò)大，206個(gè)人已經(jīng)難以滿足業(yè)務(wù)需求。呼叫中心負(fù)責(zé)人告訴記者，這里即將擴(kuò)容到300席。這里是PPG接觸顧客的第一站，通過電話交流，PPG可以直接詢問顧客的詳細(xì)情況，包括地域、年齡、消費(fèi)習(xí)慣、職業(yè)等信息，這些都為市場部門進(jìn)行分析預(yù)測，進(jìn)而反饋到上游的生產(chǎn)采購提供了重要的后臺支持。
和傳統(tǒng)服裝企業(yè)的渠道相比，PPG的輕型渠道還有一個(gè)優(yōu)勢是，可以省去大量的庫存成本。在線下實(shí)體門店銷售服裝時(shí)，每個(gè)零售端點(diǎn)總是會鋪貨以及備有適量庫存，一個(gè)擁有龐大零售網(wǎng)點(diǎn)的傳統(tǒng)服裝企業(yè)，所有門店庫存的總量是驚人的，以互聯(lián)網(wǎng)和呼叫中心直銷的模式卻無需在線下的門店鋪貨，勢必減少了PPG的庫存風(fēng)險(xiǎn)，而庫存的減少也被PPG精明地用來構(gòu)建自己的特殊優(yōu)勢。
淘寶網(wǎng)第一男裝店19Shop的店長江波是PPG的"粉絲"。他一直很在意PPG和傳統(tǒng)商店的比較，他指出PPG提供了比商場襯衫專柜更多的型號和顏色，例如剛推出不久的素色Polo恤有12個(gè)顏色，條紋Polo恤有18個(gè)花色，襯衣提供了從37號到47號，褲子提供了從28號到44號，"通常商場里賣的襯衫一般主要集中在4個(gè)號，褲子的型號一般集中在28到34之間，PPG的型號卻更加豐富。" 江波認(rèn)為大大增加了客戶選擇余地，非常有利于銷售。
"PPG目前提供3600SKU(庫存單位)的款式，我相信到年底會增加到1萬多個(gè)。"PPG的CTO覃斌斌透露。PPG的IT架構(gòu)是他規(guī)劃設(shè)計(jì)的，因此對于每個(gè)重要的數(shù)據(jù)，他都了如指掌。
不過，款式的增加其實(shí)并沒有增加PPG的庫存。由于背后有快速的供應(yīng)鏈支持，PPG無需像傳統(tǒng)服裝企業(yè)一樣生產(chǎn)出大量異型尺寸的服裝，因此PPG可以在網(wǎng)上這個(gè)虛擬的空間里陳列出更多的型號供消費(fèi)者選擇，卻不必?fù)?dān)心庫存風(fēng)險(xiǎn)。另外，PPG網(wǎng)站還提供了個(gè)性化定制服務(wù)，盡管目前比重很小，只占銷量的5%不到，但是這個(gè)策略卻可以大大增加顧客滿意度。
雖然目前在PPG的收入中，目錄銷售占總收入的70%，但據(jù)David透露，北京和上海消費(fèi)者從網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心購物的比例已經(jīng)達(dá)到各50%。而PPG最近推出了網(wǎng)上加盟計(jì)劃很可能進(jìn)一步提升來自網(wǎng)絡(luò)的購買量。
加盟PPG的網(wǎng)站只需放上PPG的廣告Banner，而PPG會為加盟商提供專屬的賬號和密碼，供他們隨時(shí)查詢?yōu)镻PG帶來的流量。每個(gè)從加盟網(wǎng)站上連接到PPG的消費(fèi)者，只要定購了產(chǎn)品，PPG將返回銷售額的5%給加盟商。PPG對這種網(wǎng)上加盟店方式的前景也相當(dāng)看好。
輕中之重
低廉的制造成本、快速反應(yīng)的閉環(huán)供應(yīng)鏈、外包的生產(chǎn)、物流、質(zhì)檢，讓PPG能夠身姿輕盈地應(yīng)對市場變化，獲得高額利潤。這些獨(dú)立而并不新鮮的概念，PPG是如何把它們串聯(lián)起來，并且高度整合的？對"輕公司"來說，這種能力恰恰是最重的資產(chǎn)。
"我們的業(yè)務(wù)平臺是Just In Time的，高度的協(xié)作性可以讓業(yè)務(wù)部門分享PPG從市場得到最直接的數(shù)據(jù)，通過強(qiáng)大的數(shù)據(jù)分析功能，以準(zhǔn)確地預(yù)測市場。"David說。
在傳統(tǒng)的服裝企業(yè)，所有的信息都是反向回溯的，即企業(yè)總部通過匯總每個(gè)零售終端收集的信息，進(jìn)行全面分析，才能得知市場究竟偏好哪些款式。然而，很多企業(yè)的代理商和終端銷售點(diǎn)都分布廣泛，總部的市場策略很難及時(shí)傳達(dá)到組織結(jié)構(gòu)末端，同樣，信息的流轉(zhuǎn)匯集到總部，也要經(jīng)過諸多層級，因此要精確分析消費(fèi)者的需求，捕獲市場反應(yīng)是每個(gè)服裝企業(yè)CEO都很頭疼的事情。
通常情況下，服裝企業(yè)的新品推廣是以春夏、秋冬為兩個(gè)主要的服裝季節(jié)，對于一些時(shí)尚品牌來說，新品季會更多。當(dāng)每個(gè)季節(jié)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來后，服裝企業(yè)要先召開訂貨會，預(yù)先收集渠道商的訂單，再組織小批量的投產(chǎn)。往往第一批貨是用于測試市場反應(yīng)的，因?yàn)槭袌鲇袝r(shí)候顯得很無厘頭，在訂貨會上看好的款式，到了門店卻無人問津，而訂貨會上被冷落的款式卻有可能一度熱銷。
在設(shè)計(jì)——訂貨——小批量生產(chǎn)——收集市場反饋——調(diào)整策略大規(guī)模生產(chǎn)這樣冗長的流程里，一款新品往往要通過至少90天的時(shí)間才能真正抵達(dá)市場。因此服裝企業(yè)往往是提前兩個(gè)季節(jié)準(zhǔn)備新品，例如在初夏就已經(jīng)安排秋冬裝的生產(chǎn)和銷售了。
在PPG，要將庫存周轉(zhuǎn)期維持在7天，降低倉儲成本和規(guī)避壓貨風(fēng)險(xiǎn)，起點(diǎn)必須始于市場預(yù)測數(shù)據(jù)。
PPG沒有銷售部，也沒有實(shí)體的渠道，市場部成了關(guān)鍵的部門，除了制定廣告投放和市場推廣策略以外，市場部最重要的功能便是收集各個(gè)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，預(yù)測下一個(gè)7天的生產(chǎn)規(guī)模，預(yù)測的參數(shù)則包括了廣告重點(diǎn)推薦的產(chǎn)品，回頭客的購買偏好，消費(fèi)者的地域等。當(dāng)大量的顧客信息通過網(wǎng)站和呼叫中心登記，進(jìn)入PPG的IT系統(tǒng)后，市場部可以在第一時(shí)間看到和利用這些數(shù)據(jù)。
與此同時(shí)，采購部門會共享市場部和其他業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)，用于及時(shí)制定采購策略。在PPG，所有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)都是互聯(lián)互通的，前端的呼叫中心系統(tǒng)包括了產(chǎn)品定購和接受服務(wù)的業(yè)務(wù)流程，它和倉庫管理系統(tǒng)連接在一起，一筆訂單到了后，倉庫如何配送、發(fā)貨，哪些貨物具備優(yōu)先級，都可以在系統(tǒng)里體現(xiàn)出來。
在精確的數(shù)據(jù)預(yù)測之下，PPG總是能做到快速制定新的市場和采購策略。當(dāng)這些策略制定出來后，PPG就開始施展其對供應(yīng)鏈的整合能力了。
為了更有效地控制上游供應(yīng)商，PPG只選擇了7家成衣加工商，盡管目前正在擴(kuò)大供應(yīng)商規(guī)模，但是PPG仍然顯得小心翼翼，以免供應(yīng)商數(shù)量太多失去控制。畢竟同樣是虛擬經(jīng)營的美特斯邦威，上游有200多家供應(yīng)商，為了梳理好供應(yīng)鏈，美特斯邦威花了好幾年的時(shí)間。對于"輕裝上陣"的PPG來說，幾年的時(shí)間顯然無法容忍。
由于網(wǎng)絡(luò)購物的消費(fèi)者對產(chǎn)品性能的期待值比線下購物更高，因此產(chǎn)品質(zhì)量也是PPG嚴(yán)格掌控的環(huán)節(jié)。在國內(nèi)的服裝業(yè)，成衣制造商一般都擁有自己的供應(yīng)鏈，即自己進(jìn)行原材料采購，只需將成衣交付出去即可。但是為了從原材料采購階段就控制服裝的質(zhì)量，PPG簽約了自己的面料加工商，通過采購部門銜接面料供應(yīng)商和成衣制造商之間的緊密協(xié)作。
據(jù)David介紹，PPG的每個(gè)成衣供應(yīng)商都為PPG開設(shè)了專屬工廠，從生產(chǎn)計(jì)劃、流程、調(diào)度等工作，都由PPG進(jìn)行決策。PPG將質(zhì)量監(jiān)督外包給了第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC(通標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)服務(wù)有限公司)，PPG自己的質(zhì)檢人員也會在襯衫生產(chǎn)的前期、中期、后期去查看生產(chǎn)線和流程，但是更多的質(zhì)量監(jiān)控細(xì)節(jié)仍然是SGS去完成的。SGS成立了PPG項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，向每個(gè)工廠都派駐質(zhì)檢小組，從流程、生產(chǎn)線、訂單完成情況等各個(gè)方面，SGS每天都會監(jiān)督檢查。
"我們所做的，只是將業(yè)務(wù)整合得更好。"David認(rèn)為從組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程上看，PPG和其他輕資產(chǎn)公司沒有本質(zhì)區(qū)別，唯一不同是，通過IT系統(tǒng)，PPG整合出一個(gè)Just In Time的業(yè)務(wù)平臺，這讓PPG擁有了快速應(yīng)對市場的敏銳能力。
外包什么其實(shí)并不重要，重要的是要掌握什么。
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