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          “中國(guó)中小企業(yè)的平均壽命僅2.5年，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)的平均壽命僅7-8年，與歐美企業(yè)平均壽命40年、日本企業(yè)平均壽命58年相比，簡(jiǎn)直是天壤之別。”這一中美企業(yè)數(shù)據(jù)鴻溝的背后也折射了獨(dú)特的歷史因緣。

        事實(shí)上，近代中國(guó)的商業(yè)力量的成長(zhǎng)歷盡坎坷，新生的商業(yè)力量在上世紀(jì)80年代左右才重新萌芽并逐漸壯大。40年來(lái)，萬(wàn)向、海爾、華為、泰康、蘇寧、百度、阿里、騰訊等這樣的一批中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從無(wú)到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從國(guó)內(nèi)到國(guó)際，正在成為我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中最富活力的主體。另一方面，的確也有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的企業(yè)在發(fā)展中沉沉浮浮，很快就消失不見(jiàn)了。差距如此巨大的原因是什么？

       梳理這些優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)歷史可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中漸漸形成了自己獨(dú)具特色的企業(yè)文化，而這些文化都很好地與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

融入大時(shí)代，企業(yè)文化為發(fā)展增添“雙翼”

        改革開(kāi)放之前，中國(guó)并沒(méi)有民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的土壤，更缺乏本土的企業(yè)管理理論體系和案例庫(kù)可以學(xué)習(xí)借鑒。新生的民營(yíng)力量還沒(méi)熟悉水性就劃著小舢板躍入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大潮中。那些持續(xù)創(chuàng)新執(zhí)著拼搏的企業(yè)成為幸存者，并不斷壯大。伴隨改革開(kāi)放的春風(fēng)，加上敏銳的眼光，中國(guó)第一代企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者應(yīng)運(yùn)而生，他們有著濃烈的家國(guó)情懷和樸素的企業(yè)家精神。

        以魯冠球?yàn)榇�表、被外界譽(yù)為“84派”的一大批創(chuàng)業(yè)者登上歷史舞臺(tái)。如今，改革開(kāi)放滿40年，“84”派創(chuàng)業(yè)者們成為聚光燈下的明星，更是成為主導(dǎo)經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的意見(jiàn)領(lǐng)袖。還包括哇哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后、新希望集團(tuán)掌門(mén)人劉永好、家電大佬李東生等。

        84派的代表華為CEO任正非是非常有危機(jī)意識(shí)的掌舵人。在通信行業(yè)高速發(fā)展的20多年中，他在公司內(nèi)部不斷提醒華為的冬天要來(lái)了，要做好過(guò)冬的準(zhǔn)備。華為的“狼性文化”，即“嗅覺(jué)敏銳，進(jìn)攻時(shí)不屈不饒、奮不顧身，群體奮斗“就是在這種環(huán)境下形成的�，F(xiàn)在，很多曾與其比肩的設(shè)備供應(yīng)商消失了，包括巨頭朗訊、阿爾卡特等也被合并重組，華為卻依然傲立潮頭。

        92派是鄧小平南巡催生的一代企業(yè)家。當(dāng)時(shí)，大批在政府機(jī)構(gòu)、科研院所的知識(shí)分子，諸如陳東升、田源、郭凡生、馮侖、王功權(quán)、潘石屹、易小迪等，受南巡講話影響，紛紛主動(dòng)下海創(chuàng)業(yè)。一幫傳統(tǒng)士大夫自覺(jué)離開(kāi)體制，在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

        92派企業(yè)家有超強(qiáng)的整合各種資源的能力，相比上一代多自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)出身的企業(yè)家而言，他們受過(guò)良好教育、對(duì)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題有廣闊的視野，對(duì)當(dāng)時(shí)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)方向有良好的感知，他們是現(xiàn)代企業(yè)制度的試水者，也是最早具有清晰、明確的股東意識(shí)的企業(yè)家的代表。這些人繼承了士大夫階層“齊家治國(guó)平天下”的精神氣質(zhì)，也為中國(guó)的企業(yè)文化精神面目一新。

        成立于1990年的蘇寧，作為與92派同時(shí)代的企業(yè)，也深受這種企業(yè)文化精神的影響。在蘇寧的企業(yè)文化中有這樣一條內(nèi)容：“做百年蘇寧，國(guó)家、企業(yè)、員工利益共享。”蘇寧集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東曾說(shuō)，“縱觀民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，以我個(gè)人的實(shí)踐體驗(yàn)來(lái)看，原始積累的創(chuàng)業(yè)發(fā)展靠個(gè)人奮斗，形成規(guī)模化的發(fā)展靠機(jī)遇和管理，而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)化的規(guī)模發(fā)展則靠企業(yè)文化�！�

（圖：蘇寧總部大樓）

“執(zhí)著拼搏”才能“永不言敗”

        1990年，張近東辭去事業(yè)單位的鐵飯碗，在南京寧海路租下了一間不足200平方米的小門(mén)面，用東拼西湊來(lái)的10萬(wàn)塊錢(qián)，創(chuàng)立了蘇寧。因?yàn)槿耸钟邢�，銷售、推銷、收銀、送貨……他幾乎干遍了所有的崗位，偶爾閑下來(lái)，還得給員工鼓舞士氣，“筋疲力盡�！�

        在那個(gè)下海如潮的年代，創(chuàng)業(yè)者感受到的更多是希望，但張近東不僅看到了財(cái)富，還有背后蘊(yùn)藏的無(wú)限可能—— 很多走到這一步就停下來(lái)了，但他想要的卻更多。

        回顧蘇寧成立28年以來(lái)歷經(jīng)三次轉(zhuǎn)型，每一次都是主動(dòng)擁抱變革，大膽走自己的路。1999年，為了發(fā)展綜合電器連鎖零售模式，蘇寧砍掉50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，毅然決然地轉(zhuǎn)型全國(guó)連鎖。為了保證這一宏偉藍(lán)圖的實(shí)現(xiàn)，蘇寧選擇向內(nèi)夯實(shí)基礎(chǔ)，聯(lián)合IBM、SAP上了ERP系統(tǒng)，將企業(yè)的所有行為一律標(biāo)準(zhǔn)化，包括門(mén)店裝修標(biāo)準(zhǔn)化，物流體系標(biāo)準(zhǔn)化，售后服務(wù)體系標(biāo)準(zhǔn)化 。

        有了信息化的加持，蘇寧連鎖發(fā)展如虎添翼：2001年平均40天開(kāi)一家店，2002年平均20天開(kāi)一家店， 2004年平均5天開(kāi)一家新店……2009年，蘇寧以1170億元銷售額，941家店鋪規(guī)模位居中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)榜榜首。

        不謀全局者，不足以謀一域。也是在這一年，處于巔峰時(shí)期的蘇寧在市場(chǎng)的非議和媒體的鎂光燈下啟動(dòng)新一輪的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，通過(guò) “+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”，大力發(fā)展智慧零售模式。

        2017年，蘇寧易購(gòu)商品銷售規(guī)模2433億元，同比增長(zhǎng)近30%；歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)42.13億元，同比增長(zhǎng)498.02%，盈利拐點(diǎn)再度得到確認(rèn)，邁入規(guī)模、效益雙增長(zhǎng)的基本面向上周期。與此同時(shí)， 蘇寧所倡導(dǎo)的“智慧零售”也成為行業(yè)的標(biāo)桿并凝聚廣泛共識(shí)。

        企業(yè)模式轉(zhuǎn)型大多是波瀾壯闊的，然而企業(yè)文化往往是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲，并不為外界廣泛所知的企業(yè)文化卻深刻影響著企業(yè)的轉(zhuǎn)型與發(fā)展。蘇寧易購(gòu)集團(tuán)高級(jí)副總裁、CHO孟祥勝介紹，“蘇寧的企業(yè)文化可以總結(jié)來(lái)八個(gè)字：執(zhí)著拼搏、永不言敗，前幾年隨著整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，對(duì)公司的文化理念也做了重新梳理和調(diào)整，有一部分換掉了，但這八個(gè)字董事長(zhǎng)張近東一直要求不改，企業(yè)精神一直沒(méi)有變，這也是蘇寧文化核心的體現(xiàn)。”

        因?yàn)閳?zhí)著，所以改變，這是蘇寧近三十年的修行之道。從一家店迅速崛起為中國(guó)智慧零售的翹楚，蘇寧經(jīng)受了太多的挑戰(zhàn)，一路堅(jiān)持到今天，蘇寧這家傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型是不可思議的，特別是在自己曾經(jīng)非常成功的情況下，進(jìn)行如此顛覆性的變革。

“人才保衛(wèi)戰(zhàn) ”升級(jí) 搶灘智慧零售

        任何一種變革，說(shuō)到底都離不開(kāi)人的驅(qū)動(dòng)。怎樣才能吸引凝聚人才，讓他們?cè)敢庾冯S著一起拼搏奮進(jìn)？除了掌舵者足夠的個(gè)人魅力外，企業(yè)是否確立利益共享機(jī)制也是重要原因之一。

        早期的華為并沒(méi)有系統(tǒng)的管理體系，對(duì)個(gè)人能力的依賴性很強(qiáng)。華為喜歡招“胸懷大志、一貧如洗”的人。通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、高薪酬、快速晉升、委以重任、簡(jiǎn)單的人際關(guān)系等機(jī)制吸引了一大批才華出眾的奮斗者。阿里巴巴也是如此，早期的“十八羅漢”合計(jì)持有公司30%股權(quán)，此后通過(guò)持續(xù)的股權(quán)激勵(lì)吸引激勵(lì)人才。騰訊、新浪、百度等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也是把股權(quán)激勵(lì)作為重要的激勵(lì)措施之一。

        張近東很早就把“做百年蘇寧，國(guó)家、企業(yè)、員工、利益共享”寫(xiě)進(jìn)了蘇寧的價(jià)值觀。在張近東看來(lái)，蘇寧上市前，他的股權(quán)就被稀釋到48%，大部分用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)公司管理層和元老；上市后，他的股權(quán)進(jìn)一步稀釋，2007年搞“造富計(jì)劃”，拿出大筆股權(quán)，批量制造出上百個(gè)千萬(wàn)富翁。   

（圖：張近東與蘇寧1200工程的新員工們合影）

        在蘇寧，企業(yè)與員工的利益高度一致。孟祥勝認(rèn)為，“企業(yè)和員工不是雇主和雇員的關(guān)系，也不是老板和打工者的關(guān)系，員工就是蘇寧的主人，是企業(yè)的合伙人。”因此，蘇寧開(kāi)始發(fā)力轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)時(shí)，也是從人事組織上開(kāi)始變革的。

        “人的變革”是企業(yè)最難做又亟待去做的事情。就像在高速公路上換輪胎，要膽大心細(xì)，既快又穩(wěn)。”孟祥勝如是說(shuō)�！疤K寧的文化可能就是一種真正做事業(yè)的人所聚焦的文化，我們稱之為叫’’事業(yè)經(jīng)理人’’。”由此，蘇寧的人力資源變革將“流程驅(qū)動(dòng)”向“個(gè)人成就驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)變，反對(duì)打工心態(tài)，倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)氛圍，并首次提出了“事業(yè)經(jīng)理人”的理念以及“敬業(yè)、專業(yè)、事業(yè)”的新人才標(biāo)準(zhǔn)，為員工提供事業(yè)發(fā)展平臺(tái)，而不是一份工作那么簡(jiǎn)單。

        這種事業(yè)經(jīng)理人制度，構(gòu)成了蘇寧在新時(shí)代下的企業(yè)文明，這些想做事業(yè)的人聚集在一起，讓大象起舞。蘇寧就是那頭日益壯實(shí)的大象，在改革開(kāi)放精神和企業(yè)文化的引領(lǐng)下，邁著穩(wěn)健的步伐，向更遠(yuǎn)的地方不斷前行。

        人們更愿意去做自己熱愛(ài)并認(rèn)為有價(jià)值的事，這也許是蘇寧培養(yǎng)“事業(yè)經(jīng)理人”的初衷�！斑x人標(biāo)準(zhǔn)從過(guò)去服從命令聽(tīng)指揮，能吃苦耐勞轉(zhuǎn)變成強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、強(qiáng)調(diào)獨(dú)立的能力。在目標(biāo)引導(dǎo)下放開(kāi)人才工作過(guò)程，不過(guò)多引導(dǎo)，培養(yǎng)能力和責(zé)任意識(shí)，為了他們?cè)谄甙四暌院竽軌蛘嬲�去�?dú)當(dāng)一面。”