近日來，LVMH收購Dior、Coach兼并Kate Spade這些大事件占據了時尚行業(yè)的新聞頭條，而我卻被一篇題為《服裝行業(yè)的市值老大，為什么是一家代工企業(yè)》的文章所吸引。文章講述了年銷售額150億人民幣的申洲國際的故事，這間公司是中國最大的針織服裝制造商，是優(yōu)衣庫（Uniqlo）、阿迪達斯（Adidas）、耐克（Nike）、彪馬（Puma）的主力供應商，在香港上市的申洲市值達700多億港幣，相比較之下，A股服裝上市公司中市值最大的海瀾之家為400億人民幣，今年新上市的太平鳥為140億，上市多年的美邦和報喜鳥分別為100億和50億。
當然，對于年輕的獨立設計師而言，市值問題并非討論的重點，我們在此試圖說明的是：無論大小，任何一個成功品牌背后都有一個強大的供應商，譬如蘋果在跨過8000億美元市值的背后有富士康的巨大支持，而3.1 Philip Lim的成功也得益于其首席執(zhí)行官周絢文（Wen Zhou）一手打理的生產供應鏈。一個品牌成功需要諸多因素，從理論的角度可以談4P（即“產品、價格、渠道、促銷”），也可以談5C（即“顧客、成本、便利、溝通、環(huán)境），但從實際而言，一個產品做不好的品牌進行再多的市場營銷，也很難取得長久的成功，正如當下流行的網紅食品，推廣可以有套路，產品供應則要拼實力和管理。如果東西確實不好吃，就不會每天大排長龍。
在中國，一些獨立設計師品牌非常善于與媒體和消費者去聊情懷、聊自我表達，但歸根結底，最終賣的還是產品，有產品就應該有供應鏈，但是似乎對于他們而言，談供應鏈管理的話題似乎太宏大，以至于無從談起。就目前觀察而言，許多設計師品牌的操作還處于手工作坊的階段，管理尚未及一些小服裝廠來的有效率，很難想象這樣的設計師品牌如何能脫穎而出，怎么能領導時尚潮流。
許多設計師品牌有著“定價高、折扣高、起訂量高”的三高通病，歸根到底是其產能和銷量沒有跑起來，這需要時間和客戶積累。同時與供應商的合作也需要慢慢磨合，申洲國際也不是一日建起的龐大帝國。常常設計師們容易抱怨：沒有工廠愿意合作。而其實，就我所知，市面上已經有不少大工廠非常愿意與設計師品牌嘗試合作，譬如：晨風集團就向陳安琪（Angel Chen）、王逢陳（Fengchen Wang）和C.J Yao開放了供應鏈系統(tǒng)。還有不少大工廠對于年輕設計師也誠意滿滿，表示八件十件的訂單上不了流水線的話，就用樣衣間來生產，他們希望通過扶持年輕設計師，未來希望訂單量能逐漸增長，而不是永遠小打小鬧。
現實卻在于，設計師往往顧慮重重，擔心工廠不能展現自己的創(chuàng)意，覺得工廠所在地太遠，認為工廠老板不好溝通，甚至鄙視工廠一點也不時髦。但需要明確的是，正是中國的這些工廠支撐了全世界的時尚產業(yè)，他們融合到全球供應鏈中，按照時尚產業(yè)的實際規(guī)則在運作，中國供應鏈已經能完成當下絕大部分高標準的服裝生產，與國際同步，而不是設計師品牌所處在的“農耕”時代，在具體的操作中，有許多方面值得設計師品牌學習。
譬如：最重要的是交貨期。從供應鏈的角度而言，交貨期也是產品價值的一部分。如果錯過能銷售的上貨時間，那么再好的產品也打了折扣。快時尚的核心就是縮短了Lead Time（即訂貨至交貨的時間），本來應該走在時尚前沿的設計師品牌，已經提前半年讓消費者和媒體打了樣，如果再拖了交期，那還有什么時尚可言？
再譬如：面料。從外貿訂單的角度而言，如果封樣的拉鏈釘反了，明知這是錯的，但是大貨生產也要反著釘，這就是契約規(guī)則。然而，卻一直有一些設計師品牌接了訂單之后，卻卻發(fā)現樣衣使用的面料采購不到，于是私自替換大貨面料，這種事在國際貿易規(guī)則的大忌，有著很高的賠償風險。那么，設計師們要如何保證面料？坦率而言，即必須要提前備面料，特別是那些希望能跑量的品牌，一定要在預估的情況下進行一些儲備，備面料才能加快其速度，即使縫制等工序可以加急，但沒有面料就好比無米之炊，無法交貨或是貨不對版。
對于大部分設計師而言，要意識到一個很重要的原則：即按時按質按量交貨。這里的按時，除了不要拖延交貨期之外，還有另一層含義，萬一好不容易提早生產好了，是否要早點把產品發(fā)給客戶呢？如果未征得客戶同意，也不建議這么做，因為客戶那邊可能沒有地方倉儲，或者倉儲需要額外費用，反而容易好心辦了壞事。
對很多年輕設計師而言，似乎這些問題都是小兒科的常識。但可惜這就是在這個行業(yè)天天遇到的情況，是在實際操作中會遭遇到的棘手問題。 在此，我認為：不開始學習利用中國高質高效生產資源的獨立設計師是無法在未來影響時尚潮流真正將設計師品牌化的，年輕的設計師們，應該從現在開始下廠，走到工廠中去、去嘗試、去磨合，未來的成長動力就來自于此。
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