2014年3月的一個傍晚，華燈初上，我來到位于深圳羅湖區的華潤萬象城，了解服裝零售業行情。
在眾多服裝品牌中，我曾一度對ESPRIT這個品牌抱有好感，但久聞它經營不善，這次萬象城之行，便希望一探究竟，然而單單在這座購物中心尋找它的店鋪，就費了不少功夫。
H&M顯眼的logo首先吸引了我的注意。這家成立于1947年的瑞典公司，如今已是世界第二大服裝零售商，自從2007年在上海開了第一家門店，截止2013年末，它在中國大陸門店數量已達到146家。很多城市的購物中心，H&M都成為吸引客流的熱門店鋪，而深圳萬象城也不例外。
萬象街和書城路交接的丁字路口是深圳人流最密集的地段之一，沃爾瑪、深圳書城以及附近大大小小的商鋪，帶來了源源不斷的客流，匯聚于此，H&M萬象城店就設在這里。臨街的鋪面，分為三層，約莫數百平米的樣子，負一層和一層是男裝，二層女裝及童裝，店內旋轉樓梯直接通往萬象城二層，這種帶有入口功能的設計，為H&M導入了大量顧客駐足消費。
相比H&M的張揚和高調，來自日本的“快時尚”品牌優衣庫和無印良品則內斂許多。
優衣庫早在2002年便進入中國市場，至今在華耕耘12年之久，但發力卻是近些年的事情，僅2013年一年，優衣庫便開設了82家新店，接近過去11年所開設門店總量的二分之一，從而使得中國門店數量暴增至257家。優衣庫萬象城店位于四層，延續其一貫的裝修風格，空間開闊，布局井井有條，收銀臺前排隊結賬的消費者眾多，生意并不亞于位置更好的H&M。
稍顯小眾的無印良品正在中國變得炙手可熱已經是不爭的事實。2013年，進入中國8年的無印良品開張了35家店鋪，門店總數達到100家。消費能力、審美觀念日益進步的市民階層開始接受這種簡潔、內斂的日式風格，從而為其在華業績增長注入了強勁的動力。位于深圳萬象城三樓的無印良品門店便是一個縮影。排隊試衣的顧客絡繹不絕，男女老少皆有，令試衣區顯得局促不堪，不得不分派專門的店員維持秩序，看來無印良品還需要在中國開設更多門店。
經過多番尋找，終于在深圳萬象城三樓一個冷清的角落，我發現了ESPRIT的蹤影。
令人失望的是，這個不足70平米的店鋪，門可羅雀，店員態度冰冷，有如上個世紀國營商店的售貨員一般倨傲，內部裝修之單板，服裝品類之稀少，款式之陳舊，幾乎與街頭外貿小店無異。
要知道，在世紀之交的那幾年，ESPRIT這個品牌曾一度引領大眾時尚，其當時在中國市場的受歡迎程度，毫不遜色于H&M，ZARA、優衣庫，無印良品等“快時尚”品牌如今的火爆。
不禁要問，是什么原因導致了ESPRIT的跌落?而這個“領頭羊掉隊”的故事又有何啟示意義?
ESPRIT前身是美國舊金山的一家制衣公司，以香港遠東有限公司為采購代理商，這家公司的老板邢李源，另一個更廣為人知的身份是女星林青霞的丈夫。香港遠東公司在1980年代初開始在亞洲批發ESPRIT服裝，并在亞洲不少城市開設了零售店。1993年，該公司旗下思捷亞洲在香港上市，4年后收購ESPRIT歐洲業務，并更名為思捷環球控股有限公司”。
1997年，思捷環球與華潤集團合資組建華潤思捷，在中國大陸開展ESPRIT品牌服裝的零售業務，第一年便取得58%的業績增長，巔峰時期一度在全國近百個城市擁有數百家直營店和加盟店。當時ESPRIT號召力之大，“任何一個購物中心招商，如果沒有它開店，別人都不會進去”。
十年間，缺乏競爭者的ESPRIT幸運地在中國市場賺了很多錢，但危機也在與日俱增。
隨著H&M，ZARA、優衣庫等“快時尚”品牌在中國市場聲譽鵲起，ESPRIT的內部問題也暴露無遺。
ESPRIT可謂“成也批發，敗也批發”。批發模式具有風險小、輕資產的優點，那些具備強大號召力的服裝品牌，往往無須自建渠道，依靠各級批發商即可實現迅速擴張。這正是ESPRIT快速崛起的關鍵。但也正是因為過于倚重批發業務，以至于忽視了供應鏈建設。
批發業務增加了價值鏈的中間環節，這帶來兩個直接的后果：一是部分利潤分流到批發商的口袋，從而抬高商品售價，二是阻礙了生產商與消費者的溝通聯系，導致生產商對市場缺乏敏感。這也是為何ESPRIT服裝被人詬病“價格居高不下、款式萬年不變”的原因。
批發業務大量存在，拉長了訂單周期。即便ESPRIT的訂貨會從一年2次，提高到一月1次，但是受制于供應鏈，每次訂貨會的提前時間長達3個月，而ZARA則不到1個月。
供應鏈短板使得ESPRIT無法對市場變化做出快速反應，更無力及時推出順應消費潮流的產品，從而導致系統性的滯后。據曾經負責ESPRIT在華業務的當事人回憶，ESPRIT的供應鏈成本比韓國服裝品牌“依戀”貴30%左右，更不要說與H&M，ZARA、優衣庫同臺競技了。
客戶是一切生意的源泉，也是價值鏈的起點，企業通過與客戶達成交易來獲得商業價值和經營利潤。對待顧客的態度和理念，決定了一家企業的戰略、生意模式和組織文化，乃至市場表現。
企業多么貼近顧客、貼近一線、貼近市場，就多么貼近成功。這一點在競爭激烈的服裝零售業表露無遺。H&M，優衣庫等品牌成功的關鍵，便是源自對目標客戶的精準定位，對客戶需求的敏銳捕捉和快速反應。相反，對市場變化的漠視，對客戶需求的無動于衷，最終也會被市場和顧客淘汰。從這個意義上講，無論銷售網絡多么發達，不過是一個連接企業與消費者，達成交易行為的通道，以為建立了看似強大的銷售網絡就把握住客戶端口便大錯特錯了。即便亞馬遜，如果沒有一套精準分析消費者需求的算法，其網絡平臺和物流系統也會淪為擺設。
令人失望的是，ESPRIT的運營方思捷環球似乎只是把中國市場當做一門可有可無的生意，而不是必爭之地。ESPRIT過去在中國市場的成功令思捷環球日益自滿，從設計師到管理層，均對中國市場、中國消費者缺乏必要的了解。ESPRIT運營總部位于德國，設計部門則設在香港。“那些管理者在遙遠的德國指揮中國市場”，“設計師坐在香港的辦公樓里懶洋洋地喝咖啡”，在當時負責ESPRIT在華業務的華潤創業高管看來，這是不敢想象的事情。
2009年12月，華潤集團以38.8億港元，將所持華潤思捷51%股權全數賣給合資方思捷環球。第二年，ESPRIT業務一蹶不振，思捷環球業績暴跌98%，從此陷入漫長的虧損泥潭。
最新的消息是，思捷環球2014年前3月銷售額下降9.9%，過去一年，它關閉了38家大陸門店。
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