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2004年9月，ITAT開出第一家店鋪，年銷售額546萬元；
2006年底，ITAT獲得藍(lán)山中國資本的5,000萬美元風(fēng)險投資，年銷售額7億元；
2007年3月，藍(lán)山中國資本聯(lián)合大摩、Citadel、美林亞太等對ITAT追加投資7,000萬美元；
2007年12月31日，ITAT全國共開設(shè)各類店鋪722家，總營業(yè)面積高達(dá)136萬平方米，年銷售額激增到40億元；
2008年3月19日，傳出ITAT在香港聯(lián)交所舉行的第一次聆訊中因商業(yè)模式遭質(zhì)疑未能通過，高盛、美林辭去保薦人頭銜；
2008年7月12日，傳出ITAT在香港聯(lián)交所舉行的第二次聆訊中因財務(wù)數(shù)據(jù)遭質(zhì)疑再次未獲通過；
2008年10月，傳出ITAT部分門店開始大幅度裁減人員，資金鏈出現(xiàn)危機(jī)；
2008年11月22日，PPG創(chuàng)始人兼CEO李亮被曝攜款潛逃，引發(fā)業(yè)內(nèi)對傳統(tǒng)服裝領(lǐng)域的創(chuàng)新模式是是非非的熱議；
……


提到歐通國，知道的人可能并不多；但如提到"金盾"男裝、ITAT，用如雷貫耳來形容，可能也不為過。

正是這個自稱祖籍廣東惠州的48歲的香港男人，創(chuàng)造了中國服裝零售業(yè)的一個又一個"奇跡"：開創(chuàng)"獨(dú)特"的ITAT模式、吸引國際最頂級的投行累計投入1.2億美元、7天開出面積均在1000平方米以上的店鋪60家、短短三年時間銷售額從546萬激增到40億元……

從這個意義上講，ITAT的確是個非常不錯的商業(yè)模式。


一、ITAT的泡沫神話是如何造就的

1、ITAT誕生的背景

20世紀(jì)80年代初，歐通國到深圳闖天下，靠代理國外品牌起家，之后創(chuàng)辦"金盾"男士服裝品牌，1998年，"金盾"成功在香港上市，這是內(nèi)地首家在香港上市的本土民營企業(yè)。但令人遺憾的是，隨后爆發(fā)亞洲金融風(fēng)暴，金盾上市后不久就被國際游資所收購。

之后幾年，隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，服裝的年產(chǎn)量也在迅速增加，產(chǎn)能過剩的現(xiàn)象日益突出，對于那些沒什么名氣的品牌廠家，庫存積壓現(xiàn)象尤為嚴(yán)重，這些廠家由于實(shí)力、人才等方面的原因，往往無法找到合適的銷售渠道；另一方面，全國各地大興土木，也閑置了大量的商業(yè)物業(yè)，它們大多位置偏僻，或是商住兩用樓的底層，或是客流量很小的商廈。

如果能夠在過剩的產(chǎn)能和過剩的商業(yè)物業(yè)之間搭建一座橋梁，似乎是件利國利民、皆大歡喜的事情。

這便是ITAT誕生的背景。

2、ITAT是什么

ITAT是International Trademark Agent Trader的縮寫，翻譯成中文應(yīng)為"國際品牌服裝會員店"。

ITAT商業(yè)模式以"三角鏈"著稱，號稱"鐵三角"。即ITAT商業(yè)模式＝服裝供應(yīng)商＋商業(yè)地產(chǎn)＋I(xiàn)TAT。ITAT將服裝生產(chǎn)商、商業(yè)地產(chǎn)的閑置資源進(jìn)行整合，通過減少中間環(huán)節(jié)令貨品成本降低，實(shí)現(xiàn)品牌服裝平價化。

ITAT通過零進(jìn)場費(fèi)、零銷售費(fèi)、快速結(jié)款吸引服裝生產(chǎn)商進(jìn)場銷售，與生產(chǎn)商按照銷售的一定比例進(jìn)行分成；ITAT進(jìn)駐商場，并不像傳統(tǒng)租賃一樣預(yù)付租金，同樣是拿銷售額與商場進(jìn)行分成。綜合各媒體的調(diào)查資料和ITAT官方公布的信息，供貨廠家、ITAT、商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主的分成比例大致為60:25:15。

3、ITAT的泡沫是如何被吹大的

存在的就是合理的。ITAT的泡沫也不是一天兩天形成的。

在傳統(tǒng)的服裝品牌運(yùn)營模式中，店鋪?zhàn)饨穑ㄤN售費(fèi)用）是最主要的經(jīng)營成本，庫存是最主要的經(jīng)營風(fēng)險，有過多年金盾品牌運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的歐通國先生，想必是深諳此道的。

而按照ITAT自己的描述，ITAT無需支付店鋪?zhàn)饨稹�無需承擔(dān)商品庫存風(fēng)險，賺取的是整合資源的錢。制造成本及其衍生的庫存風(fēng)險完全由生產(chǎn)供應(yīng)商承擔(dān)，租賃成本及其衍生的風(fēng)險由商業(yè)地產(chǎn)商承擔(dān)，ITAT坐擁豐厚的分成。這種專攻渠道的盈利模式，外有沃爾碼、家樂福等百貨零售企業(yè)，內(nèi)有國美、蘇寧的電器賣場成功經(jīng)驗(yàn)。看似前途一片光明。

但光憑歐通國一己之力，是無法吹大泡沫的。

在ITAT創(chuàng)立之初，歐通國基本都是利用自有資金來開新店，據(jù)他自己對媒體回憶，2005年ITAT在全國只有60家店，而且沒有盈利；在2006年，他把店面迅速擴(kuò)張至400家，自己投資了4000多萬元。他甚至在ITAT和供貨商中內(nèi)部發(fā)行了2億股股票集資，每股作價0.16-0.35元不等，才熬過這一關(guān)。

VC的介入，徹底改變了ITAT的發(fā)展軌跡。2006年11月，藍(lán)山中國資本向ITAT投入了5000萬美元，藍(lán)山中國資本的合伙人唐越是ITAT項(xiàng)目的操作者。2007年3月，藍(lán)山中國、摩根士丹利、CITADEL投資集團(tuán)、美林(亞太)聯(lián)合向ITAT投入7000萬美元，并在新聞發(fā)布會上稱，將支持ITAT集團(tuán)連鎖銷售網(wǎng)絡(luò)健康、快速地擴(kuò)張。

因此，從某種意義上講，如果沒有VC的介入，也就沒有今天的ITAT。

二、ITAT的泡沫到底在哪里

1、ITAT的銷售額到底有多大

根據(jù)ITAT官方公布的數(shù)據(jù)，截至2007年12月31日，ITAT全國共開設(shè)各類店鋪722家，總營業(yè)面積136萬平方米，年銷售額為40億元。

仔細(xì)分析不難發(fā)現(xiàn)，ITAT的單店面積約為1,880平方米，單店平均日營業(yè)額約為1.5萬元，盡管這個數(shù)據(jù)并不是太高，但凡是去過ITAT店鋪的業(yè)內(nèi)外人士，估計都會對這個數(shù)據(jù)的真實(shí)性標(biāo)示懷疑。

品牌傳教士的首席顧問曾于今年7月份走訪過ITAT位于濟(jì)南濼口的店鋪，偌大的四層商場里，幾乎看不到顧客的身影；如此的景象還出現(xiàn)在上海、北京、溫州等地。

ITAT目前尚不是上市公司，按照相關(guān)的法律規(guī)定，一般消費(fèi)者和投資者確實(shí)無法了解其真實(shí)的銷售額，但可以肯定的是，實(shí)際的銷售額可能會遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于這個數(shù)值。

2、ITAT的毛利有多高

ITAT曾于2007年7月宣布，預(yù)計2007年度全年可實(shí)現(xiàn)利潤10.4億元，這個數(shù)據(jù)因比2006年同期猛增14倍而在當(dāng)時引起廣泛關(guān)注。

國際頂級的四大投行先后巨資投向ITAT，一定也是看到了ITAT的華麗的財務(wù)數(shù)據(jù)和金燦燦的盈利前景。

但事實(shí)果真如此嗎？

在ITAT的"鐵三角"運(yùn)營模式下，供貨廠家、ITAT、商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主按照銷售額的60:25:15的比例進(jìn)行分成，也就是說，ITAT的毛利總額＝銷售額×25%。需要說明的是，ITAT還需要支付大賣場的物業(yè)管理費(fèi)、水電費(fèi)、營業(yè)員的工資，當(dāng)然，還要支付巨額的廣告費(fèi)和其它管理經(jīng)費(fèi)。

同樣引用ITAT官方公布的銷售額和凈利潤兩個數(shù)據(jù)，恐怕連小學(xué)生都能發(fā)現(xiàn)其中的問題。

以40億元的銷售額計算，ITAT能夠到手的全部收入（視為毛利）也不過區(qū)區(qū)10億元。難道ITAT全國的近3萬名營業(yè)員全部是義工（以人均年薪1萬元計算，也需3億元）？形象代言人是友情贊助？電視臺連續(xù)播放的廣告是免費(fèi)宣傳（初略估計預(yù)計超過2億元）？……

3、ITAT的盈利能力有多大

正是看中了ITAT的"零"風(fēng)險、高收益，各大頂級投行才會一擲億金。但在盈利能力這一點(diǎn)上，ITAT同樣是經(jīng)不起推敲的。

我們以服裝零售業(yè)中最常用的指標(biāo)——坪效來進(jìn)行分析。所謂坪效，是指單位面積的日銷售額。對于服裝零售賣場（專賣店、商場專柜、專廳等）而言，行業(yè)平均的坪效大致在30元/天·㎡，知名品牌或好的商場，這個數(shù)值甚至可以達(dá)到60～90元/天·㎡（2007年度，上海市百貨零售業(yè)平均坪效達(dá)到70元/天·㎡）。

那么，被眾多投行和營銷專家們捧上了天的ITAT的坪效如何呢？

ITAT2007年度的坪效＝銷售額/(營業(yè)總面積×365天)
=400,000萬元/(130萬平方×365天)＝8.43元/天每平方

如果再考慮ITAT存在夸大實(shí)際銷售額的嫌疑的因素，這個數(shù)值實(shí)際還會低很多。如此可憐的坪效，又如何支撐其大肆鼓吹的盈利能力呢？

4、ITAT商業(yè)模式的核心價值是否真正存在

按照歐通國先生自己的說法，ITAT模式的核心價值在于四個零：零貨款、零庫存、零場租、零風(fēng)險。

果真如此美妙嗎？

首先來看零貨款。ITAT與服裝供貨商的合作方式主要有兩種：一是收購服裝廠的庫存，換上ITAT的商標(biāo)或是洋品牌；二是拿貼有服裝企業(yè)品牌的產(chǎn)品來賣。而前者占主要部分。為了彌補(bǔ)這些產(chǎn)品品牌誘惑力的不足，ITAT甚至還在海外注冊了100多個洋品牌，并專門成立了法國國際商標(biāo)集團(tuán)(中國香港)有限公司和歐洲服裝集團(tuán)(亞洲)聯(lián)盟有限公司來管理這些品牌。因此，如果是第一種方式占主導(dǎo)的話，很難想象服裝生產(chǎn)廠憑什么把自己的庫存讓歐通國更換商標(biāo)、吊牌，并放到ITAT的賣場去銷售。ITAT真能做到零貨款嗎？顯然未必。

其次來看零庫存。有了針對零貨款的質(zhì)疑，零庫存似乎也是一個可望而不可及的目標(biāo)了。

再來看零場租。ITAT和商場業(yè)主的合作采取的是"共贏共虧"，商場業(yè)主提供場所，根據(jù)當(dāng)月銷售情況提取分成，沖抵租金。值得注意的是，物業(yè)管理費(fèi)還是需要ITAT自己承擔(dān)的，盡管可將物業(yè)管理費(fèi)計入管理費(fèi)用，但在市場經(jīng)濟(jì)情況下，真正有競爭力的商業(yè)地產(chǎn)，是不太愿意承擔(dān)"浮動租金"的風(fēng)險的，于是，ITAT要想拿到好店鋪的方式似乎就只剩下兩種：直接交付定額租金、分賬模式下的銷售額保底（類似商場專柜的保底營業(yè)額）。換個角度分析，沒有底氣要求保底收益的商場，多半是二、三流的商業(yè)地產(chǎn)，如果沒有營業(yè)額，即便是零場租，又有什么意義呢？

最后來看零風(fēng)險。在ITAT的鐵三角運(yùn)營模式下，ITAT看似支出很少，沒有任何風(fēng)險，但實(shí)質(zhì)上，其成本費(fèi)用絕對不菲。第一是商場的物業(yè)管理費(fèi)、水電費(fèi)、空調(diào)費(fèi)等；第二是全國多達(dá)3萬名員工的工資支出；第三是巨額的廣告投入，據(jù)估算，為了配合在香港聯(lián)交所的第一次聆訊，今年第一季度，ITAT在鳳凰衛(wèi)視、央視、湖南衛(wèi)視等電視臺投放近1億元廣告，還在香港、西安、深圳、北京舉辦數(shù)次規(guī)模盛大的文藝晚會，花費(fèi)巨資贊助3月份的中國國際服裝博覽會和國際服裝論壇，當(dāng)然還有聘請陳好和吳大維擔(dān)任形象代言人的支出；第四是金額不菲的管理費(fèi)用，ITAT的管理團(tuán)隊(duì)和顧問團(tuán)隊(duì)堪稱豪華，這些人可都不是義工。如此巨大的成本支出，如果銷售額前景不明朗，怎能達(dá)到零風(fēng)險呢？

三、ITAT的泡沫神話必將破滅的六大理由

1、唯模式論

自從VC介入之后，ITAT變得異常高調(diào)。但令人遺憾的是，它們總是在向公眾描述這種商業(yè)模式是如何的先進(jìn)，如何的完美。

歐通國先生似乎忘記了，或者說是忽略了，ITAT首先是個服裝賣場，模式是表象，銷售才是實(shí)質(zhì)。如此高調(diào)的宣揚(yáng)這種模式，不得不讓我們對他的目的產(chǎn)生一定的懷疑。

曾經(jīng)同樣在2007年紅極一時的PPG，也曾因?yàn)槠洫?dú)創(chuàng)性的經(jīng)營模式，而受到極大的關(guān)注，但隨著傳聞其創(chuàng)始人兼CEO李亮的攜款潛逃，PPG神話也基本宣告破滅（具體可參見品牌傳教士的相關(guān)博文）。

還能找到更多的案例，但都是說明同樣一個道理：盡管模式有千萬種，但"唯模式論"的結(jié)局卻只有一個。

2、"鐵三角"不鐵

"鐵三角"是ITAT最大的資本，也是整個模式的關(guān)鍵。但這種合作關(guān)系其實(shí)并不穩(wěn)固。首先，ITAT同供應(yīng)商和商場只是一種簡單的利益分成關(guān)系，并非緊密的合作關(guān)系；其次，ITAT的供應(yīng)商多半是實(shí)力小、品牌弱的廠家，供應(yīng)商本身的穩(wěn)定性都成問題；再次，由于銷售情況并不理想，選擇同ITAT合作似乎只是商業(yè)地產(chǎn)的無奈之舉，收益也毫無保障，而一旦尋找到更好的租戶或是項(xiàng)目，與ITAT的合作自然也就終止。

雖然ITAT處處以服裝業(yè)的國美、蘇寧自居，但客觀的講，對于供應(yīng)商和商場業(yè)主的掌控力度，ITAT和國美、蘇寧還不在一個數(shù)量級上。

3、核心競爭力缺失

通過前面的分析，我們可以看出，ITAT大肆鼓吹的核心競爭力，其實(shí)并無競爭力。

ITAT是服裝賣場，但更多的人把ITAT看成是雜貨鋪，賣什么產(chǎn)品，ITAT其實(shí)并無多少選擇權(quán)，更別說這些服裝產(chǎn)品本身就是因?yàn)楦鞣N原因而導(dǎo)致的庫存商品；另一方面，服裝店鋪的選址對于一個店鋪成功的貢獻(xiàn)有時甚至超過貨品本身，這也是各大品牌擠破頭皮也要搶占核心商圈、搶占主流商場的原因，但I(xiàn)TAT搶占的多為二三流商圈，客流量根本無法保證。

有網(wǎng)友戲稱，ITAT是在"無人去的地方"賣"無人要的服裝"。似乎頗有道理。

4、VC過度介入導(dǎo)致規(guī)模盲目擴(kuò)張

歐通國先生自己恐怕也會承認(rèn)，沒有VC的介入，就不會有ITAT的近乎瘋狂的擴(kuò)張。

追求高額投資回報，是VC的本性。而快進(jìn)快出、上市套現(xiàn)，似乎也是VC的慣用手法。而要想上市，必須造勢，形成一定的規(guī)模，至于是否賺錢其實(shí)并不重要，財務(wù)報表是人做出來的，VC也從來不是靠利潤分紅賺錢的。

而在高速擴(kuò)張的背后，帶來的是運(yùn)營成本的大幅度增長，這給單店盈利帶來極大的挑戰(zhàn)。另一方面，高速擴(kuò)張也帶來了管理和服務(wù)上的脫節(jié)，ITAT在運(yùn)營之初，曾提出針對會員的"免費(fèi)午餐、免費(fèi)禮品包裝、免費(fèi)雨傘租賃、免費(fèi)個人形象指導(dǎo)、免費(fèi)修改褲腳、免費(fèi)書報閱讀、免費(fèi)熨燙、免費(fèi)泊車和免費(fèi)上網(wǎng)"的九大免費(fèi)服務(wù)，而在更高定位的FASHION ITAT，還增加了"免費(fèi)雞尾酒、咖啡集各種飲料"、"免費(fèi)桌球及電影"等增值服務(wù)。但執(zhí)行情況如何呢？想必最近半年去過ITAT的消費(fèi)者是最有發(fā)言權(quán)的。

筆者今年7月份去濟(jì)南的ITAT時，看到的景象是：自動扶梯停運(yùn)，商場中央空調(diào)停開，照明格柵燈每隔兩排開一排，在三樓買一條褲子需要先步行到一樓付款、再步行到四樓改褲腳邊、然后步行下一樓離開商場。

從這個意義上講，VC對于ITAT是福是禍，似乎也有定論了。

5、定位不清

按照銷售商品的檔次定位和店鋪規(guī)模的大小，ITAT的店鋪大致分為三種類型：國際品牌服裝會員店、百貨會員俱樂部和FASHION ITAT，先不談普通消費(fèi)者如何才能區(qū)分這三種類型店鋪的區(qū)別，就連ITAT自己的招商人員，似乎也很難加以區(qū)分。

筆者曾與ITAT的一位招商經(jīng)理進(jìn)行交流，問："ITAT的定位是什么，什么樣的品牌適合進(jìn)入ITAT的店鋪？"對方回答："什么定位的品牌都可以！"我不禁奇怪地反問："你們認(rèn)為富豪階層、中產(chǎn)階層、貧民階層可以同在一家ITAT的店鋪里購物嗎？"這位經(jīng)理的回答是："當(dāng)然可以！"

這或許是ITAT本身的定位不清；或許是店鋪面積過大導(dǎo)致招商壓力過大，從而出現(xiàn)的"饑不擇食"的情況。

6、過度燒錢，面臨資金鏈斷裂

ITAT官方公布的最后一次獲得風(fēng)投距今已有近2年時間了，盡管兩次共計獲得了高達(dá)1.2億美元的風(fēng)投（暫且假定風(fēng)投的資金已經(jīng)全部到位），但顯然，ITAT花錢的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過賺錢的速度。

先是瘋狂的在全國各地跑馬圈地，一次又一次刷新國內(nèi)開店速度的記錄。更明顯的燒錢項(xiàng)目源自廣告投放和活動贊助，除了在央視、鳳凰衛(wèi)視、湖南衛(wèi)視投放了近億元的廣告外，ITAT還多次以主辦方身份或是主贊助商身份出現(xiàn)在多場大型文藝演出中。

一方面是瘋狂的燒錢，一方面是銷售情況不甚理想，坐吃山空，必然會導(dǎo)致資金鏈的日益趨緊。一位已經(jīng)離職的ITAT中層日前對媒體透露，ITAT兩次融得的1.2億美元已經(jīng)基本消耗殆盡。最新的消息顯示，ITAT已經(jīng)開始對北京三家俱樂部門店裁員共210人，上海地區(qū)的ITAT店鋪，也傳出裁減人員的消息。

一位ITAT的合作伙伴告訴記者，如果無法繼續(xù)獲得資金支持，ITAT的資金鏈很可能出問題。

四、ITAT的泡沫神話何時將破滅

風(fēng)險投資之所以稱之為風(fēng)險投資，就是因?yàn)檫@種投資具有極大的風(fēng)險，當(dāng)然，也有可能獲得極大的收益，因?yàn)槭找嫱�往是同風(fēng)險成正比的。

如果ITAT的泡沫最終破滅，那就很可能意味著N大投行的1.2億美元血本無歸，并由此刷新中國風(fēng)險投資業(yè)的最大災(zāi)難記錄（此前的紀(jì)錄是由港灣網(wǎng)絡(luò)保持的，華平等投資人為其扔掉了9800萬美金，最后卻只收回了中關(guān)村軟件園里的一幢大樓）。

那么，ITAT的泡沫神話何時將破滅呢？這可能取決于以下三個因素：

1、何時成功上市？

筆者堅定的認(rèn)為：歐通國先生和各大投行運(yùn)作ITAT，并不是為了解決眾多廠家的庫存和閑置的商業(yè)地產(chǎn)，而其目的只有一個：上市、圈錢、套現(xiàn)。

如果ITAT能夠在半年內(nèi)成功上市，這個泡沫可以吹的更大，雖然最終還是會破滅，但至少會延緩一些時間。

然而，在當(dāng)前的金融形勢下，要想在香港或美國上市，似乎是"水中月鏡中花"。

2、能否尋找到新的投資商

ITAT的資金鏈已經(jīng)異常緊張，似乎已是業(yè)內(nèi)公開的秘密。金融危機(jī)爆發(fā)之后，各大投行都是泥菩薩過河，很難指望大摩和德意志銀行追加投資。

在這種情況下，ITAT能否找到新的投資商，以解資金的燃眉之急，就成了關(guān)乎生死存亡的問題。

筆者大膽的預(yù)計，如果ITAT在國內(nèi)的幕后投資者山東如意集團(tuán)（參見FTD的專題報道）不施以援手的話，ITAT似乎很難找到新的投資商，除非歐通國先生是否舍得放棄對ITAT的控制權(quán)。

3、能否及時調(diào)整戰(zhàn)略和模式

ITAT目前遇到的高速擴(kuò)張導(dǎo)致管理成本增高、坪效降低的現(xiàn)象并非個案。

2007年國美也曾高歌猛進(jìn)地在全國新增近200家門店，不計成本的跑馬圈地，一方面實(shí)現(xiàn)鋪設(shè)銷售網(wǎng)點(diǎn)最大化，享受門店增多帶來了整體銷售額的增長，而另一方面卻帶了運(yùn)營成本的大幅增加，和網(wǎng)點(diǎn)布局過密，稀釋單店消費(fèi)群，出現(xiàn)了單店利潤下滑的局面。

咖啡連鎖巨頭星巴克也曾經(jīng)歷了高速擴(kuò)張，但帶來的后果是服務(wù)品質(zhì)下降、單位面積營業(yè)額大幅下滑、管理成本大幅上升等。

幸運(yùn)的是，國美和星巴克都及時進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，制止了這種盲目擴(kuò)張的舉動。

如果ITAT能夠幡然醒悟，及時停止盲目高速擴(kuò)張，對現(xiàn)有店鋪重新進(jìn)行評估，關(guān)停一批坪效偏低的店鋪；同時，針對模式進(jìn)行調(diào)整，改變目前貨品缺乏銷售力的主要問題，或許還能力挽狂瀾。

做最壞的打算，從來都是筆者的性格。象去年預(yù)測PPG的結(jié)局一樣，在此，品牌傳教士同樣斗膽進(jìn)行預(yù)測：如果ITAT半年內(nèi)無法上市，無法融到新的資金，不對現(xiàn)有的大手大腳花錢的作風(fēng)和盲目高速擴(kuò)張的策略進(jìn)行顛覆式的調(diào)整，或者，中國風(fēng)險投資頭號災(zāi)難的桂冠，真的就將帶在ITAT頭上。而時間，或許不會超過一年。

五、ITAT的泡沫神話破滅給我們的啟示

作為業(yè)內(nèi)人士，筆者鼓勵模式創(chuàng)新，所以，也非常不情愿看到PPG的倒下，當(dāng)然，也不希望看到ITAT成為PPG第二。

但PPG的沒落、ITAT的由盛及衰，或許可以給我們很多啟示：

1、模式不是萬能的

模式永遠(yuǎn)只能是模式，它并非萬能。
另一方面，在一個行業(yè)成功的模式，照搬到另一個行業(yè)，不一定能夠取得成功。

2、VC不是救世主

VC除了能給你帶來錢，似乎并無其它好處；相反，VC的介入可能會徹底打亂原來的發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)規(guī)劃。
因此，在你計劃引入VC之前，一定要想清楚，是否真的需要VC？

3、抓住行業(yè)本質(zhì)，總是最關(guān)鍵的

對于服裝零售業(yè)而言，其本質(zhì)是"在合適（恰當(dāng)）的地方，以合適的價格，將合適的衣服，銷售給合適的人！"把梳子賣給和尚，在很多時候，只能作為培訓(xùn)案例，很難在現(xiàn)實(shí)社會中實(shí)現(xiàn)。

泡沫，終究是會破滅的。ITAT的泡沫神話何時破滅，讓我們拭目以待！


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